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产品开发
市场调研、选品模型、竞品分析、样品测试。
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试投回来的数，和立项时算的那版对不上
立项时算的那版账，试投回来几乎一定对不上。对不上本身不是问题，怎么处理这个偏差才是。我见过最糟的处理是直接改模型参数，把错的数算成对的。
选品会上能一票否决的人，只需要两个
选品会开得越长，通过的东西越差。我参加过八个发言人两小时的评审会，最后通过的那个品三个月后死了。会上一半的发言是在表达态度，不是在提供能改变结论的信息。
样品到大货，进度表上只写三个日期
工厂给的进度汇报通常是一句话：在正常做。这句话在样品到大货的这段时间里没有任何信息量，它既说不清到了哪一步，也说不清卡在哪一步。
打样花的钱不是成本，是买信息的价格
打样费在多数人的账上是成本项，进了单品成本，最后摊进售价。我把它单独拎出来记了两年，看法变了：这笔钱买的不是样品，是信息。成本项要想着压，信息项要想着够——压到…
需求文档改了一行，通知范围就是决策
需求文档在开发手里一天改三次，在采购手里是三个月前那一版，在运营手里是上架时口头转述的那一版。三份东西不一样，出问题时没人能说清谁拿的是对的。
改款改得太勤，供应链先撑不住
改款是产品开发的本能动作。差评说把手滑，改把手；评论说尺寸不对，改尺寸。改到第三次的时候，仓库里有三个版本，供应商手里有两套模，财务账上多了一笔说不清的支出。
首单下多少，是三件事夹出来的区间
首单下多少，多数人的算法是保守点。保守的后果不是少亏，是选了一个既不够试投、又不省现金的数量，它落在一个两头不靠的地方。
同一款货铺三个站点，需求差异要做减法
一个品在美国卖得动，把它铺到欧洲和日本，需求就不是同一个需求了。电压不一样，尺寸习惯不一样，认证要求也不一样。多数团队的处理是把三个站点的要求叠起来，做出一个满…
标准里的条款，该删的时候别改
做标准的人喜欢改条款，不喜欢删条款。改说明这条还在起作用，删等于承认当初写错了。我在自己的标准表上删掉过十一条，删完之后判断速度反而快了，一条留着不用的条款，会…
进新类目前，先画一张能力缺口图
看到一个类目数据好就往里进，进去了才发现供应链不认识人、认证不知道要什么、图片做不出那个水准。类目扩展失败的案例里，市场判断错的比例不高，能力没配齐的比例很高。
拆完品不落到采购单上，拆品就只是拆着玩
拆品做得再细，如果结论没有变成一份工厂能照着做的采购单，它就只是一次开销不小的爱好。我见过团队把五个竞品拆得清清楚楚，记了三页笔记，转头给工厂发了一句"照这个做…
样品和供应链之间，最贵的一段路没有中间件
选品和供应链在很多团队里是两段。第一段的人拿着搜索量截图做决定，第二段的人拿着规格书去谈工厂。中间那段路——从"这个品值得做"到"这个品真的能做出来"——没有人…
细分市场不是评完就该做，评估本身也有时机
细分市场评估这件事，多数团队当成一道闸门：评估通过就做，不通过就换。这道闸门其实有两个时机问题被忽略了——什么时候评，评到哪一步该停。
选品通过率低于两成，多半不是标准太严
通过率这个数最容易被当成能力的证明。团队过率低，负责人第一反应是标准太严，加紧标准。我做了十一年，见过太多团队在这条路上走反了：通过率低的原因九成在漏斗源头，不…
差评里说的问题，分为该改的和改不了的
差评分析这件事，多数团队停在了"归类"。归完类就开改款会议，一改改三轮，改完发现退货率没动。问题出在归类之后缺一步：这一类差评对应的是产品问题，还是人的问题。
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