打样花的钱不是成本，是买信息的价格

打样费在多数人的账上是成本项，进了单品成本，最后摊进售价。我把它单独拎出来记了两年，看法变了：这笔钱买的不是样品，是信息。成本项要想着压，信息项要想着够——压到某个程度以下，你拿到的样品回答不了任何问题。

打样预算挂在单品上，是它失控的开始

常见做法是立项一个品，批一笔打样费，记在这个品下面。看着清楚，实际有三个问题。

品没立项就没有预算。开发在看一个还没成形的方向时，手上没钱可花，只能先走流程。

预算跟着品走，一个品超了就是超了，另一个品剩着也不会挪过来。

最麻烦的是品被砍掉的时候，这笔钱跟着进了沉没成本，没人再回头看它买回了什么。

我改成按阶段包干，前两个问题直接消失。

三级授权，门槛要写在流程里

打样预算的三级授权与阶段包干

起作用的是最后一列。前两档的金额是经验口径，按你的打样成本结构重算一遍就行。金额越大，要留下的东西越硬，这句话反过来也成立：留不下东西的金额，不配往上抬。

包干额按阶段切，不按品切

我现在的切法是三段：立项前的筛选段两成，打样验证段五成半，试产确认段两成半。

筛选段那两成是给没成形的东西留的。这个阶段打样是为了知道一个方向值不值得往下走，样品本身不重要，问的问题重要。

验证段占最多，这一段每个品都要走，而且往往不止走一次。

试产段给得最少，走到这一步的品已经不多，单个花的钱大但总数小。

三段之间可以挪，但要在季度复盘时挪，不能在某次打样超支时临时挪。

一次打样换回一条可证伪的结论

打完样，开发要写的东西只有一行：这次验的是什么，验出来是什么。

可证伪的意思是有反面。「手感不错」不算，「零米八跌落不裂」才算，因为它有一个能推翻它的动作。

我见过写得最多的一句是「供应商说可以做到」。这句话不指向任何可验证的东西，它只是把判断权交给了对方。

写不出可证伪结论的打样，等于钱花了没买回信息。下个月它还会再花一次，问的还是同一个问题。

包干额花完而结论为零，才是该停的信号

我判断一个开发团队打样有没有在做正事，不看花了多少，看包干额消耗到七成时手上攒了几条结论。

十次打样攒下七八条，说明每次都在问具体的问题。十次打样攒不下三条，多半是同一个问题问了十遍，只是每次换了家供应商。

后者该停的不是打样，是提问方式。这个信号比超支重要得多，超支是能补的预算问题，结论为零是方法问题。