拆完品不落到采购单上，拆品就只是拆着玩

拆品做得再细，如果结论没有变成一份工厂能照着做的采购单，它就只是一次开销不小的爱好。我见过团队把五个竞品拆得清清楚楚，记了三页笔记，转头给工厂发了一句"照这个做"。

拆品结论要落成三个数

一个产品拆完，真正能交给工厂的不是形容词，是三组可校对的数。

第一组是物料清单。主件用什么材料、有几个零件、哪种装配方式。第二组是公差区间，哪些尺寸是关键的、允许偏多少。第三组是装配顺序与工位数，也就是这东西能不能在流水线上做，还是只能手工慢做。

我自己的拆品表固定七列：零件名、材料、工艺、关键尺寸、公差、成本占比、装配工位。缺公差那列的表最没用，因为它没法变成采购单。

拆品结论落成采购单的四步顺序

工位数是最容易漏的一列

大部分团队拆品记材料记尺寸，就是不记工位。结果工厂报的价你没法判断贵不贵。

工位数能反推复杂度上限。同样的售价和销量，一个六工位的产品和一个三工位的产品，在成本结构和交期承诺上是两回事。如果你拆完发现手工环节特别多，那它在小批量阶段的单位成本一定压不下去，所谓"轻小件"多半只是重量轻。

我自己的经验值是：三工位以内的装配，几百件量级就能跑顺；超过五工位，几百件的批量优势基本发挥不出来，得往千件以上走。这个数是经验口径不是标准，按类目重算。

公差翻译是最花时间的一步

拆品表里的公差是"竞品做到什么水平"，采购单里的公差是"我要什么水平"。这中间有一次翻译。

关键尺寸只挑三到五个。全标的结果是验货环节跟你扯皮，因为非关键尺寸本来就有正常波动。要求动辄正负零点零几毫米，是在给自己找一个永远通不过的验收标准。

我的做法是挑三个：一个承力或配合的尺寸，一个影响手感的表面尺寸，一个影响观感的公差面。其余写"外观件，参照封样"。封样签了，其余争议以封样为准。

采购单要带一个反向项

多数采购单只写要求。有效的采购单还要写"哪些地方可以降"。

原因是规格一交出去，工厂只会往上做。你不划范围，他就把每个零件做到刚好卡在上限的那种精度。

我在采购单末尾固定附一段可让步清单：哪些尺寸可以放宽、哪些材料可以换同牌号降级版本、哪些外观件从五色改三色。给了这个口子，成本能压两到三个点，返工率也会降。

落不成单，多半是拆品只拆了一层

我判断一个拆品结论有没有价值，就看这张表能不能让一个没去过现场的采购，拿着它跟工厂谈出两家不同报价。

只能谈出一家，说明规格没留差异空间，工厂之间不可比。两家报出来的价差不多但配置描述完全不同，说明你写的不是规格，是描述。

这一点跟第一性原理那篇是接着的：那篇讲开发分五层、每层交一张纸，我这里讲最后那张纸怎么落到供应商能执行的形式。两件事之间的距离，通常就是一次返工的成本。

真正管用的动作只有一个：拆完品当天写采购单，不隔夜。隔夜之后你会不自觉地把不确定的地方写模糊。