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利润财务
定价、促销、利润核算、成本控制和现金流。
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预算和实际对不上，看总额没用
每个月预算和实际差 8%，这个数报上来，会上没人能接话。它太大，看不出是哪里出了问题；又太小，不值得花一下午去查。
别看整店净利率，先看单 SKU 每多卖一单贡献多少
整店净利率是个平均数。SKU 数超过二十个之后，这个数基本失去指导作用——它把一个赚钱的品和一个亏钱的品混成一个"还行"的结果，然后你按这个结果去分配资源。
退一单，赔的不是一单的钱
退货在我们的利润表上，长期只体现为一行收入回冲。这个记法让退货看起来像是这单没卖出去，实际上它是这单倒贴了。
利润最敏感的那个变量，通常不是你以为的那个
每年做两次敏感度检验，是我这几年坚持下来的习惯。做法不复杂：把影响利润的变量一个个单独动 10%，看净利率掉几个点，然后排序。
降价之前，先算要多卖多少件才不亏
降价是运营手上最快的一个动作，也是最贵的一个。快是因为点一下就生效，贵是因为没人算过它需要多卖多少件才能打平。
财务数字迟到二十天，你的决策就晚了二十天
我做财务这些年，最常听到的抱怨是数据出得太慢。慢的往往不在财务这一端，是前面几步没对齐。数字迟到二十天，你基于它做的决策就晚了二十天——旺季备货、砍 SKU、加…
货在仓里每一天都在花钱，这笔账很少人算
清库存的时候大家都会算亏多少。很少有人在货还没变成滞销之前，先算过它躺在那里每天要花掉多少钱。
增长的钱用自有利润还是借，有一条明确的线
增长要钱。钱只有两个来处：自己赚出来的利润，或者借来的。这两年很多人在这件事上凭感觉，我觉得它可以算。
多店铺共用的成本摊错，赚钱的店会被算成亏的
一个主体开了四五个店铺，共用仓库、共用运营、共用一条头程柜子。到月底看利润，每个店都能算出一个数，这些数加起来的总利润对得上，但单个店的数基本不可信。
广告费投出去，多久能收回来
广告预算这件事，我以前只看一句：这个月投了多少，产出多少。看了三年才改过来。真正决定你能不能撑住的，是投出去的钱多久变回现金。
出口退税进的是利润表，钱的到账在两个月后
供应链那一版块讲过退税的机制和单证要求，这里只讲一件财务上的事：退税在利润表上是什么，在现金流上是什么，以及这两者为什么不一样。
定价别从成本往上加，从目标利润往下推
大部分卖家的定价是这么来的：工厂报 38 块，加个两倍，定价 29.99。这个数字能卖，就卖了。它没有回答任何一个问题——这个价我赚多少，赚的钱够不够我犯错的成…
还在赚钱的 SKU，为什么该砍
砍品这件事，大部分人只在亏钱的时候做。这个顺序是错的，也贵。真正该砍的品，大部分还在赚钱。
组织成本也是利润，它只是不写在单均成本里
一个 SKU 的成本里没有人。运营工资、客服工资、翻译、设计师，这些钱都真实地花出去了，但它们不进 SKU 成本表，所以它们不影响任何一次"这个品做不做"的判断…
算出 30% 净利率，大概率是漏算了什么
如果有人拿一张净利率 30% 的利润表给我看，我第一个动作不是恭喜，是找漏算。这个数在跨境电商里不是优秀，是可疑。
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