别看整店净利率，先看单 SKU 每多卖一单贡献多少

整店净利率是个平均数。SKU 数超过二十个之后，这个数基本失去指导作用——它把一个赚钱的品和一个亏钱的品混成一个"还行"的结果，然后你按这个结果去分配资源。

平均数会掩盖什么

我接过一个店铺，整店净利率 9%，看着健康。拆到 SKU 之后，四成 SKU 的边际贡献是负的，靠两个爆款把平均拉上来。那两个爆款占了六成销量，剩下的都在稀释利润。

这种结构最危险的地方在于报表上看不出问题，而且它会一直鼓励你上新品。新品一上去，又要分走一部分流量和库容，平均数的分母变大，问题就藏得更深。

我做复盘的时候，第一件事永远是把这张表拆到 SKU 层，第二件事才是看整体。顺序反了，很容易在一个被平均过的数上做决策。

一单的变动成本，六项

算单 SKU 我只算变动成本，不算固定成本。以售价 29.99 的一个品为例：

一单 29.99 扣掉六项变动成本后的边际贡献

算出来的数怎么用

这个数有两种用法，我只用第二种。

第一种是算完就归档，做成一张漂亮的表，然后什么都不改。第二种是拿它排序：每月按边际贡献从高到低排一次，排在前十的给流量、给备货额度，排在后面的先不给资源，看它自己能不能起来。

广告预算也按这个顺序发。同样花一块钱，边际贡献 27% 的品和 8% 的品，回来的钱差三倍多。这不是优化技巧，是把有限的资源放到产出最高的地方去。

还有一处容易被忽略：广告分摊要用投放当月实际发生的金额摊到实际订单上，不能用预估的单均。用预估数算出来的边际贡献，在投放波动大的月份会失真，排序也就跟着错了。

三类 SKU，三种处理

低于 10% 那一类不是马上砍。先限流看一个季度，如果连广告压下去之后还是起不来，再动刀。

固定成本留到最后摊

固定成本——人、办公室、软件、仓储月租——在这一步一律不摊。原因很直接：摊法不同结论就不同，最后会变成在争论怎么摊，而不是在决定推谁。

固定成本在最后一步做总量校验：所有 SKU 的边际贡献加起来，减掉固定成本，等于这个月的经营利润。这个校验每月做一次就够。

我改过的一个判断

我以前认为边际贡献低的品只要能摊掉一点固定成本就该留。后来改了想法：留了三个低贡献的品，占掉两个人的工时和两成库容，挤掉的是能起来三个新品的空位。

从那以后我把占掉的库容和工时也当成成本看，只是不写进这一张表。