降价之前，先算要多卖多少件才不亏

降价是运营手上最快的一个动作，也是最贵的一个。快是因为点一下就生效，贵是因为没人算过它需要多卖多少件才能打平。

一条等式

需要的销量增幅等于边际贡献下降额除以降价后的单件边际贡献。

以售价 29.99、边际贡献 8.06 的品为例。降到 26.99，边际贡献掉到 5.06，下降额是 3.00。需要的销量增幅就是 3.00 除以 5.06，约 59%。

不同降幅对应的盈亏平衡销量增幅

降 10% 要多卖将近六成，这个数第一次算出来的时候，我自己也不太信。

等式里用的是边际贡献，不是毛利率。差别在于边际贡献已经扣掉了佣金、配送、头程、广告和退货摊销，是真正会随着销量变化的那一块。用毛利率算会把固定成本混进来，算出来的增幅偏小，看起来更容易做到。

算出来的数常常做不到

表里第三、第四行不是用来执行的，是用来劝退的。运营提降价申请的时候把这两行给他看，多数人会自己改方案。

三种情况下降价是对的

第一种，货已经在仓里躺过 180 天，持有成本每个月都在吃货值，降价换现金比继续等划算。

第二种，降价是为了挤掉一个明确的对手，而且你已经算过对手的成本结构撑不住跟价。这种情况要先确认对手是不是真的在跟——有的跟价只是清自己的尾货，两周就结束了，你跟下去是自己砍自己。

第三种，降价绑定了别的东西——捆绑销售、凑单门槛、会员折扣——单件毛利降了，客单价或复购升了。这种情况要看整单的边际贡献，不能只看单件。

广告要不要跟着降

降价常常伴随一个动作：广告跟着加，希望用流量把销量补上去。这一步要单独算，因为它会再压一次边际贡献。

如果降价 10% 的同时把单均广告从 7.50 提到 9.00，边际贡献就从 5.06 掉到 3.56，需要的销量增幅从 59% 跳到 126%。两个动作叠在一起，会把一个勉强能做的方案变成做不到的方案。

我的顺序是先降价格，看两周的自然动销，再决定要不要加广告。同期做两件事，事后分不清哪件起了作用。

我砍错过的一次

2022 年旺季前，一个主力款被跟价，我直接跟到低 2 美元。销量涨了 31%，利润额反而降了 12%。原因很直白：需要的是 59%，实际只有 31%。

那次之后我给自己定了条规：任何超过 8% 的调价，先填一行需要多卖多少件，填不出来就不批。

一个提醒

降价真正的代价不在单件毛利，在它把价格锚点往下移了。提回原价的时候，转化会掉得比降价前还低，这个损失不会出现在当月的报表上。