还在赚钱的 SKU，为什么该砍

砍品这件事，大部分人只在亏钱的时候做。这个顺序是错的，也贵。真正该砍的品，大部分还在赚钱。

我先把自己的判断说在前面：一个 SKU 该不该留，不看它赚不赚钱，看它占用的现金和管理注意力值不值这个钱。

两条分支

砍品决策的两条判定线与四类处置动作

贡献毛利为负的那一支其实简单。清仓，算残值不是算亏损，把能收的钱收回来，剩下的人力成本已经沉没了，不再是决策依据。难的是另一支。

贡献毛利为正的那一支才需要判断。单品看它赚钱，团队合起来看它可能正在拖后腿。

左边这一支的两种病

第一种病是吃现金过多。这个品每月赚 3 万块，但它压着 90 万在库在途。你把它砍掉，90 万回来，可以拿去支撑三个新品。

我在算这个的时候有个固定口径：占用资金超过它年度贡献利润的 4 倍，就进入观察名单。4 倍是我按自己的资金成本定的，你们团队的资金成本不一样，这个倍数要重算。

第二种病更隐蔽：拉低团队均值。这个品本身不亏，但它毛利薄、动销慢、退货率高。它在数据报表上把整体表现拉低，导致你用整体数据做判断的时候，误判了整个盘子的健康程度。

更麻烦的是它占注意力。这类品通常需要频繁处理——断货要补、退货要看、广告要调。它消耗的运营工时，远远超出它贡献的毛利。

四类处置动作

第三条"降级为长尾"是我的常用手法。把一个中等表现的品从主推清单里拿掉，广告不投了，只吃自然流量和关联购买。它还能贡献一点利润，但不再占用团队资源。

什么时候动手

提前一个周期。等到这个 SKU 真亏钱再砍，现金已经压在库里两个季度了。

我做砍品决策的时间点固定在两个：新品的打样阶段、旺季备货决策前。这两个时间点手上都有新的钱要花，如果有一个品在抢钱，就必须先决定它走哪条路。

我判断错过的

有一年砍过一个毛利 22% 的品。当时它占用了团队 35% 的在库在途现金，新品上不来，我判断它必须让位。

砍完三个月，团队整体利润确实涨了。但那个品贡献的关联购买没了，带动的两个配件品销量掉了 15%。新品也没做成。

现在我加一条判据：如果一个品有明显的连带购买效应，砍它之前要算连带损失。这个数很难准，但比不算强。

我现在的做法是：砍品决策表里加一列"连带影响"，这一列允许填估值，允许它不准，但不允许留空。留空就说明这个决策是靠情绪做的。