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库存物流
FBA入仓、库存健康、库龄、断货和旺季备货。
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海外仓报价单上那几行，签之前要逐条问
海外仓的报价单第一页通常很干净：仓租每立方每天多少，操作费每件多少，一目了然。真正决定你一年花多少钱的，是第二页往后那几行小字，以及根本没写在纸上的那几项。
SKU 数翻一倍，占的库存不止翻一倍
加一个 SKU 是团队里最容易做的动作：不用改流程，不用加人，供应商那边现成的，下单就行。代价要到三四个季度之后才在库存表上显出来。
补货线算得再准，一个月才看一次也是白算
补货触发线怎么算，是技术问题。算完之后多久看一次，是组织问题。第二个更常出错，而且错了没人发现，因为没人把它当成一个需要设计的参数。
多站点铺货，库存平均分是最贵的分法
一柜货出来要分给三个站点，最常见的做法是除三。听起来公平，实际是三个站点同时处于不健康状态：主站不够卖，新站压着不动。
库存账实对不上，问题通常不在盘点那一步
账上 1200 件，库房数出来 1143 件，差 57 件。多数团队到这一步就开始翻监控、查单据，翻两周，在某个月的对账单里找到一部分，剩下的当损耗销掉。
库存该谁管，写不下来就一直会扯
库存是电商公司里唯一一个被三个部门同时碰的东西。运营觉得是自己的，因为它决定卖不卖得动；供应链觉得是自己的，因为它决定货到不到；财务觉得是自己的，因为它决定钱占…
入库配置费不是省出来的，是拿头程差价换的
入库计划提交那一步，很多人是三秒钟选完的：看到有一项要花钱，勾不花钱的那个，提交。我干了七年也这么干过，直到有一次把两边的账摊开算了一遍，才发现省下的那笔钱在别…
旺季最先崩的不是库容，是送仓预约
库容额度拿到了，货也在海上漂着，团队开始松口气。然后货代发来一条消息：未来两周的送仓档期约满了。这时候你才发现，额度是容量，预约是时点，两个东西从来不是一回事。
备货预测错了别急着改数，先记一笔账
每次断货或者压货，多数团队的处理是打开备货表，把日均改一改，下一批继续。改完心里踏实了，但下一次照样错，因为错的原因没有留下来。
库龄是下订单那天定下来的，不是卖不动那天
库龄分级的处置动作，圈子里讲得很多。对我来说真正有用的是往前看一格：库龄的起算日是到仓上架那天，但决定它落在哪一档的，是几个月前那张采购单上的数字。
断货对链接的损伤，一半发生在你补货之后
断货的损失很少有人在事发当天算清楚，因为当天你忙的是补货、压广告、跟供应商吵架。真正贵的那一半在货补上之后才发生，不体现在当月的报表里。
退货残值能收回几成，看你把它送进了哪个仓
退货率这个数大家都算，残值算的人很少。退货率告诉你有多少件回来了，残值告诉你每件回来还能卖回多少钱。这两个数乘起来，才是退货这件事在你利润表上留下的痕迹。
旺季备货四定法，定终点比定量更早开始
旺季备货多数人只做两件事：定销量、定数量。这两件事都是错的时机——等你把量算出来，工厂排期和入仓预约已经抢完了。旺季备货的起点应该是终点：黑五网一那天货已经在 …
第三方海外仓当缓冲层用，触发条件要自己设
海外仓最常见的误用，是当第二座仓库用。货一进海外仓就摆在那儿，什么时候入 FBA 全凭人拍。结果是仓租一直在付，FBA 库容还是很紧，两头都在烧钱。缓冲层的价值…
IPI 分数提不上去，问题通常在断货率那一项
IPI 卡在 400 多分的时候，大部分人第一反应是发 FBA 送仓计划改善库存。我试过这条路径，它能把分数抬上去一点，但抬不到 500 以上。后来我把精力换到…
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