SKU 数翻一倍，占的库存不止翻一倍

加一个 SKU 是团队里最容易做的动作：不用改流程，不用加人，供应商那边现成的，下单就行。代价要到三四个季度之后才在库存表上显出来。

库存不是按 SKU 数线性长的

直觉上 SKU 数翻倍，库存也该翻倍。实际不会，因为每个 SKU 的地板是按个计的固定成本，不是按销量计的变动成本。销量大的 SKU 能摊薄地板，销量小的摊不薄。

我按自己的口径算过一条曲线：50 个 SKU 的时候最低持有货值大概 100 万；200 个的时候不是 400 万，是 560 万上下；到 400 个，接近 1400 万。这是示意数，不同品类的地板高度差很多，但曲线的形状是通用的，越往后越陡。

SKU 数量与最低持有库存的非线性关系

每个 SKU 都有一个地板

一个 SKU 的库存不是一个可以任意取小的值。它有四层地板：工厂的最小起订量、上架需要的最低陈列库存、变体维度下的备货份数、以及为了不断货必须留的安全库存。

四层叠起来，一个新品的最低持有量经常是它月销量的两倍以上。你加的不是一个 SKU，是两个月的货值。

变体是隐形放大器

一个父体下面挂五个颜色三个尺寸，账面是一个 SKU 组，实际是十五个独立的库存单元，每个都要满足上面那四层地板。

我见过一个团队 SKU 数从 120 涨到 240，看着只翻了一倍，实际持有的库存货值涨了接近三倍。原因就是变体——新增的那 120 个里有一大半是给老品加的颜色和尺寸。

加变体的决策标准应该和加新品一样严。实际上多数团队加变体是随手做的，理由是顺便。

占地比货值更早卡住你

库容和仓租看的是体积不是货值。一个体积大货值低的 SKU，占的空间是同货值小件商品的几倍。在库容紧张的时候，先卡住你的往往不是钱，是立方米。

我做体积口径的时候，会给每个 SKU 记一个单件体积和一个最低持有件数，两者相乘得到最低占地。这个数按 SKU 累加，跟库容额度对着看。很多团队第一次算这个数，会发现自己的最低占地已经接近额度上限了。

砍 SKU 的判据

第三行最反直觉，也最该执行。一个还在出单但毛利盖不住持有成本的 SKU，卖得越多亏得越多。它不会自己暴露，因为销售额是正的。

加一个 SKU 之前要过的三关

第一关：最低持有货值和最低占地，两个数算出来再决定下不下单。第二关：现有 SKU 里有没有可以被它替代的，如果有，先砍后加。第三关：谁来负责它的动销，写名字。

第三关最少人做。没有写名字的 SKU，三个月后一定变成库存问题。