补货线算得再准，一个月才看一次也是白算

补货触发线怎么算，是技术问题。算完之后多久看一次，是组织问题。第二个更常出错，而且错了没人发现，因为没人把它当成一个需要设计的参数。

线是一条，穿过它的速度是另一条

触发线是库存降到某个数就下单。但库存降多快取决于销量波动。日均 30 件的品，促销那周日均能到 120 件，一条按 30 件算出来的线，两天就穿了。

你一个月看一次表，等于给这条线配了一个最长 30 天的响应延迟。线算得再准，延迟在那儿摆着。

周频和月频的差别

补货评审周频与月频的取舍

这张表我给不少团队看过，多数人的第一反应是全部改周频。这是错的，周频的人力成本真实存在，长尾 SKU 用周频，等于让运营每天在几百个不出单的品上耗时间。频次是分层的，不是一刀切的，这是我用错一次之后才认下来的判断。

频次由什么决定

我的判据是两条：销量的周波动系数，和断货的单日损失。

周波动系数超过 25% 的品进周频。断货单日损失高的——比如正在冲排名、广告投入大的——也进周频。两个都不占的，月频就够。

用这两条筛完，多数团队的结果是 10% 到 15% 的 SKU 进周频，剩下的月频。这个比例比全部周频现实得多。

批量和频次是一对反比

频次上去，单次批量就可以下来。周频的意义不只是响应快，是它让你敢把批量拆小。批量小、次数多，总库存曲线更贴着实际需求走。

代价是头程次数变多，每一次都有固定成本。按 6.5 RMB/kg 的口径，一票 300 公斤和两票 150 公斤，运费差不了太多，但操作费和报关费是两份。这笔账要在改频次之前算一次，算完再决定哪些品值得用高频次去换响应速度。

评审会开多长

周频评审我定的是 30 分钟，只过进周频的那批 SKU，一个品平均 40 秒。过长的会一定会变成讨论会和扯皮会。

会议的输出只有一个：本周下单清单，含 SKU、数量、头程方式、预计下单日。不输出"再观察一周"这种结论，观察是看表的人的事，不是会上的事。

我改过一次节奏，改错了

2024 年我把一个团队的补货评审从月频整体改成周频，三个月后人力成本明显上升，断货率只降了不到两个点。原因是那个团队的长尾 SKU 占比超过六成，周频的工作量全压在不出单的品上。

后来改成分层：头部周频、腰部双周、长尾月频。断货率的改善和全面周频差不多，人力只增加了三分之一。频次不是越密越好，是跟 SKU 结构匹配才对。