库存该谁管，写不下来就一直会扯

库存是电商公司里唯一一个被三个部门同时碰的东西。运营觉得是自己的，因为它决定卖不卖得动；供应链觉得是自己的，因为它决定货到不到；财务觉得是自己的，因为它决定钱占多久。三方都对，然后就开始扯。

三家都管，等于三家都不管

我见过最典型的一次：一个 SKU 压了八个月，季度会上运营说是供应链发多了，供应链说是运营预测给高了，财务说两边都没提前报。最后谁也没认，库存继续躺着。

问题不在三个人，在没有一条写清楚的线。

三方的边界怎么切

库存归属的部门权责边界

这张表有两个原则。第一，每个决策项只有一个拍板的人，可以有建议的人，不能有第二个拍板的人。第二，"不拍板"那一列必须写，写了才叫边界，不写就是所有事都能插一脚。

最容易扯的三件事

第一件是批量。运营要的是不断货，天然倾向多下；供应链要的是头程成本，倾向凑整柜。我的处理是批量归供应链，但运营有一个否决权：超过某个货值天数可以否。

第二件是清货节奏。运营想守价，财务想回笼。我的处理是节奏归运营，时点归财务——什么时候开始降价运营定，什么时候确认计损财务定。

第三件是在途库存算不算占用。这本来是财务口径的事，但运营常常把它排除。我定的是算，在途一样占资金，只是占的比例按付款节点打折。

一个数一个主人

库存报表上的每个字段都要有主人：可售天数归运营，在途数量归供应链，库龄归财务。字段错了找这个人，不是找数据部门。

这一条看着琐碎，实际最有用。之前我们报表上在途数量长期不准，因为没人认领。指定给供应链之后，两周就准了。

争议怎么收口

三方吵到最后总要有一个人拍。我给的规则是按金额分档：单批货值在某个数以下的供应链拍，以上的运营负责人拍，超过一定额度的进周会。

分档的意义不是公平，是让大部分争议在日常就消耗掉，不用每次都往上捅。捅上去的争议越多，说明下面那张边界表越模糊。

写在纸上的才叫边界

这些规则我最早是口头说的，说了三次之后发现每个人记住的版本都不一样。后来写成一页纸，三个部门各签一次，改的时候重新签。

纸上的东西也过期。我定的节奏是半年过一遍，业务结构变了就改。上一次改是因为我们开了第三个站点，站点间调拨的责任没人认，补了一条进去。