大促那天卖了两倍，利润薄了一半

会员日当天，那条链接卖出去平日两倍多的单，销售额翻倍，全店在群里庆祝。半个月后月结，那条链接的净利率比我们日常 10% 的自有基准低了一半。账摊开看，每一层扣减在事前都被单独看过、单独觉得可以接受，四层叠在一起，没有人算过总数。

报活动价那天算的账

活动价按日常毛利率往下让，让完还留有一截利润，测算通过。这个测算有一个隐含假设：活动价就是买家实际付的价格。活动开始前两天，运营为了冲量又挂了一张优惠券，两张券是可以叠的——这个信息在运营那边是常识，在测算那边从来没有出现过。叠加之后的到手价，低于任何人报过的价格。

事中和事后：另外两层

第二层是活动期间的成本：券的核销、凑单为了过门槛让掉的折扣。第三层是事后的：为了备这次活动量多下的那部分货，活动结束后变成了库存，压在仓里继续算仓储费。

活动期间流量贵，广告不出高价就抢不到坑位，单件广告成本比日常上浮明显，这是第三层。活动结束之后两周，退货集中进来——大促的退货率天然高于日常，冲动购买的后悔单都挤在这段时间，退款扣回，这是第四层。

每层单独看都能接受，四层叠完，净利率比日常基准薄一半

四层叠完的总账

把四层全部扣完，那条链接活动期间的净利率掉到日常基准的一半以下。销售额翻倍的光环之下，多卖的每一单都在以更薄的利润出售，而仓储、客服、打包的分摊成本一分没少。大促不是不赚钱，是赚钱的密度变了——同样的货架，同样的晚上，每出一单赚的钱少了一半还多。

第二年的报价封底法

封底价定低两三个点，看着少赚，实际是把"活动价"从一次性决策变成了固定参数。参数固定之后，报价这件事不必每次开会争。第二年这套做法跑下来，活动报的次数多了，但每次事前算的账和事后结的账能对上——这一点比多赚的那几个点更值钱。

改法是把四层扣减前置。报活动价之前，先按「活动价减最大可能的叠加折扣，减广告溢价上限，减按大促口径上调的退货率」一路算到底，得出一个封底价。低于封底价的折扣，无论运营想冲多高的排名，一律不批。

大促的利润不是活动当天卖出来的，是报价那天封出来的。当天能做的只有执行，报价表上没封住的那部分，当晚的每一单都在往外漏。