旺季的现金缺口不是算出来的，是排出来的

那年旺季备货，销量预测做了三版，乐观的、中性的、悲观的。现金预测一版都没有做。十月中旬，账上的钱按当时的烧法够撑三周，而下一笔回款按结算周期排在五周之后。中间那两周的缺口，最后是靠排出来的——把未来八周的每一笔进出排序、延期、砍掉，排出来的。

缺口是这样长出来的

备货、账期、旺季前的推广预付，这三笔钱都落在同一两个月。这不是巧合，是旺季的固定节奏决定的：货要提前三个月压下去，推广要提前一个月铺开，账期要等上一个周期转完。三件事撞在一个月里，缺口就长出来了。

三件事叠在一起：备货按乐观版下的注，钱在九月就付给了工厂；旺季单量起来之后，平台的结算周期比平时拉长了一截；广告费在旺季跟着流量价格上浮。三件事单看每一件都不致命，叠起来的效果是钱出去得比回来快，而且快得越来越明显。

利润表那几个月是好看的。净利润率按我们自己的口径还在 10% 上下——账上赚钱和账上有钱，在旺季是两件完全不同的事。

十月中旬那张八周的表

旺季现金缺口八周长法

把未来八周每一笔钱按三栏列出来：

表列完，缺口的形状清楚了：最深的那两周，差的钱是一笔五位数级别的量。找钱来不及，也不想在那种时候去谈利息——剩下的路只有重排。

排序比找钱有用

三个动作。第一，延掉一整批长尾备货，那些品旺季卖不卖得动本来就无所谓，这一下子把第三大的支出挪出了窗口期。第二，把海外仓一批冗余库存便宜处理给收货的，折价换现金，肉疼但到账快。第三，广告预算整体压两成，旺季流量贵，这两成预算的边际产出本来就在往下走。

三个动作加起来，换回了四周的喘息。回款到账那天，账上还剩一点余量，没有断。

代价记在旺季后半程

延掉的那批货没赶上节前上架，广告压缩之后，旺季后半程有几条链接的流量没接住，少赚了一截。但店完整地过完了旺季，没有碰高息过桥，没有贱卖主力库存。那年旺季的复盘会上，大家认这个交换：拿少赚的一截，换不断链。

第二年备货方案改了格式

规则改在一处：每一版备货方案，旁边必须附一版现金影响。销量取乐观版的方案，现金必须按悲观版测——销量越好，垫出去的货款越多，现金风险越大，这两个方向天然相反。

现金预测不归财务一个部门，它是备货方案的另一半。备货方案只回答要多少货，现金那一半回答撑不撑得住，缺了后一半的备货，就是在用全公司的账期赌一个销量。