砍品只要一次会，清仓是后面的四个月

砍掉那个品的会开了不到半小时：现金占用超标、边际贡献为负，判据都对，一致通过。货从仓库里清干净，用了四个月。这四个月里没有人对这个品负责——砍品的那一刻，它就从所有人的任务清单上消失了，只剩下货还压在仓里按天计费。

决定砍的那天，没讨论的事

那天会上只决定了砍，没定谁负责，也没定砍完之前这批货还占多少仓储。后来这两件事都落到了别人头上，接的人手里只有一张砍品单，没有时间表也没有成本口径。

那半小时讨论的全是「该不该砍」，一笔带过的是「怎么清」。谁负责清、按什么顺序清、清到什么价格停手、最晚什么时候清完——这四个问题一个都没有上会。当时的想法是「让运营顺手处理一下」，运营正忙着接新品，顺手的意思就是没空。

第一段：站内降价

先按七折挂了两周，走了小一半；降到六折又两周，速度明显慢下来。降价的规律很快显现：价格每降一档，先走掉的是最容易被买走的那部分，剩下的越挂越没人要。站内降价能清掉的是「价格敏感的浅层需求」，清不动的部分需要换渠道，而换渠道的决定又拖了两周，因为每次降价都让人觉得「也许再等等能卖掉」。

第二段到第四段：清货、移仓、弃置

弃置那一段最容易漏记，因为它不产生现金流，只产生一笔看不见的损失。货值、已经分摊进去的头程、堆到弃置当天的仓储费，这三样都要在弃置单上写清。不写的话三个月后回看，会以为清仓只花了一点点，实际是整批货值加上两个月的仓储费。

第二批走平台的批量清货渠道，回收率掉了一大截，但一次性出了大头。剩下千把件移到第三方仓挂着等散单，等了六个星期只走了零头，最后一小批付了弃置费了结。

四段渠道一段比一段便宜，每多拖一个月，仓储费和资金占用再扣一截

四段的总账

按金额算，四段合计收回货值的一半左右，再减去四个月的仓储费和第三段的移仓费，到手的钱只剩三成多。如果第二个月就果断走批量清货，少付的仓储费和移仓费，够把回收率拉高十个点以上。清仓这件事里，最贵的变量从来不是清仓价，是时间。

后来清仓进了砍品单的附页

制度改在一处：砍品申请单必须附清仓计划，渠道顺序、价格底线、截止日期三栏填齐才受理。到期没清完的，自动降到下一段渠道，不需要再开会。砍品判据解决的是该不该结束，清仓计划解决的是怎么结束——一个品只有货也清完了，才算真的砍完了。