采购决策只看毛利还是看净利，看退货率过不过 5%

毛利三十的品，备到货就压库，净利算下来只有八。这就是毛利口径和净利口径在采购这一环分道的地方——退货率一过 5%，这两个数不再是同一个决策。

分岔点是退货率有没有超过 5%

退货率不到 5% 的品，毛利口径和净利口径算出来的采购量差不多。这种品按毛利定，决策快，反正两个数都够用。

退货率超过 5%，两个口径开始拉开。同一款货，卖出去一单，逆向运费、退货处理、重新入库的占用全是不进毛利的，净利被啃掉一大块。这时候按毛利三十去决定备多少量，等于按一个不存在的利润备货。

线的位置就在 5%。5% 以内两个口径差 2 个点，差在采购量上就是几万块的事，犯不着折腾；过 5% 之后差 3 成采购量，压的是 80 万。

退货率过 5%，按毛利定的采购量和按净利倒推的差 3 成

两条路摆在这张表里

A 路的好处是干脆。毛利数摆在报表上，谁都会算，谁都能拍板。B 路的好处是它算的是最后落到口袋里的那个数，备多少量都是从这个数倒着推出来的，决策依据只有一个。

选错的代价是压出来的

我自己有一个 SKU，毛利率 34%，退货率 9%。按毛利定，一次备了两个月的量，卖了三个月还在库里躺着，仓储费一个月一千出头。到第六个月清货，折价出掉一半，那半年的利润算下来只有毛利报表上的三分之一。

换成按净利算，这个 SKU 一个月只允许备一千两百件，实际卖得动的量正好在这个数上下。少赚的是旺季的那波量，多省的是压在库里的四十二万。

退回来要花多少

A 路改 B 路，重新算一次采购量，半天。改完之后已经下的单子要跟供应商谈数量变更，谈判一次两三天。B 路改 A 路更麻烦——从少备切回到多备，钱已经出去了，要占三天库位。

退成本最低的时间窗是首次备货之前。三个月后你才发现，退的不是口径，是货。

优劣在什么条件下翻转

退货率本身在波动的品，A 路反而更稳。你用一个正在波动的数字去压采购量，等于用一个错数去砍一个大致对的数，会砍过头。

退货率稳定超过 8% 之后，B 路才真正可信。8% 是我自己划的线：到这个位置，倒推出来的采购量和实际能卖的量已经差不到两成，值得按它算。

两条都不该走的情况

月销不到两百单、退货单数统计不出来的 SKU，别算。这个样本量下退货率的波动比退货率本身还大，两个口径算出来的差异，不如把样品验仔细一点来得实在。

我把这条写进了采购单的抬头：备货量必须写出用的是毛利还是净利口径。这行字存在那儿，半年后我不用回忆当初是按哪个数拍的。